零售速递

　　“在他面前，甘当一个小学生!”

　　——内参主笔王新磊这样评价日本物语集团中国区首席战略顾问卢南。

　　卢南曾任江边城外副总裁，通过9项改革3年时间盈利4个多亿;担任乡村基高级顾问时，3个月将5个试点店净利均提升5%;现在运营的蟹的冈田屋，单店每天盈利超10万元。智慧零售展2019年4月25-27日日开幕，欢迎您的参加。

　　中国餐饮创新大会(2018冬季峰会)现场，卢南分享了自己在精细化运营方面的实战经验，引来台下阵阵掌声。

　　今天就将当天的精彩内容整理给各位参友，希望对你的经营有所帮助。

　　第一步、精细化管理的前提：每一个环节都量化成数据

　　从精细化运营的角度来说，怎样才能“做好一家餐厅”?

　　很重要的一个方面，就是要把你在经营过程中的每一个环节都量化成数据。要做精细化运营、实现数据化，首要前提就是要有计量单位。餐饮无非就是管人管物这两件事，还有就是管钱。但钱是公司管的，前期对每一个管理者来讲，最重要的就是物和人。

　　这一点日本做得非常好。三十年前的日本就和我们现在一样，每家企业都有中央厨房。但是现在已经不一样了。

　　以物语公司为例，这家企业现在在日本有680家门店，15个业态，但是却没有半平方的中央厨房，没有一辆货运车，它所有的管理者加起来不到120人。而且它的业绩每年都在高速增长，它的股价在日本现在是最高的。

　　他怎么做精细化管理的?

　　回到原点，就是管人管物的时候一定要用秒和克来计算，时间以“秒”计算，重量以“克”计算。比如全年的预算，很多餐饮企业做预算都是“明年要实现营业额20%的增长”。

　　怎么增长?每天要做什么?员工其实根本没有一个清晰的概念。

　　但是日本就不一样，他们做预算的时候，全年的达成率、食材、人力、房租成本，各方面都会分解到每一天。

　　第二步、营业额预估：精确分解到每日来客数

　　有了数据以后，接下来就是营业额预估，这是非常关键的。

　　如果营业额预估不精准，未来对用料、排班所有的采购，都没有办法落实。

　　怎样才能精确地预估营业额呢?

　　第一，要充分考虑客观规律。

　　我们在预估营业额的时候，会考虑天气、气候、月份值、假期、节假日等等这些因素。如果仔细观察，你会发现，这里面都有规律。比如周一和周一比，月中的周一会比第一周的周一略微涨2%，为什么涨2%?因为15号发工资的人多，薪水一发，月中的营业额一定比月头好。这些规律一直存在，只看你愿不愿意发现。

　　第二，根据商圈来做营业额的预估。

　　预估的一个最重要指标就是，我们要看这个商圈去年的经营情况。用这些以往的数据，来分析下一年到底是做加法还是做减法。

　　第三，将营业额预估分解到来客数。

　　这项工作，甚至要分解到每店、每天、每小时去执行，这样才能够把控食材、人力成本，提升人效和平效。

　　比如，你和店长讲，今天要完成3万块的营业额。其实，你说今天完成3万块的时候，员工是不清晰的，一脑门的糨糊。但是，如果你说，我们今天要接待250个客人就是3万块钱，他就明白了。10点到11点我们的来客数是50个，1点到2点的时候我们的来客数是120个，晚上再接待80个就达成目标了。

　　第三步、把不可控、算不清的账扔掉

　　餐厅精细化管理还有最重要的一点，就是把原来不可控的东西、算不清的账给扔掉。

　　给大家举个例子，做江边城外我为什么要引入净菜供应商。

　　当时，我自己亲自到门店去监测。20斤土豆，每斤1.8元。两个大姐在那削皮，花了45分钟。切配花了一小时。但是，土豆的出成率只有65%左右。

　　最后我们自己采购的土豆出来成本是多少?6.23元一斤。采购供应链的成本是多少?每斤3.43元。表面上看，我用供应链的净菜，成本比自己采购要高。我当初要求采用净菜的时候，所有厨师长都反对，都说这个菜很贵，我们自己采购的土豆1.8元。最后我把这笔账给他们算了算，每斤土豆节约成本2.8元。

　　所以，做餐饮如果有些账算不清，那就果断扔掉。算得清的账，哪怕看上去比自己采购贵，但是它是可控的，带来的是百分之百的纯利。除了把算不清的账扔掉，还需要采用总量控制的方式来控制原材料成本。

　　比如，我在江边城外做管理时，对原材料只制定了总量的数据，然后将具体任务分解下去。以烤鱼中的一个原材料——芝麻为例，员工自己想出来的方法，用矿泉水瓶装入400克芝麻，再把这400克芝麻加到20条烤鱼中，总量控制好后，每条烤鱼是多一克，还是少一克，这些都不影响。因此，江边城外的原材料成本得到了有效控制。

　　第四步、人力成本管控：改革、加薪，精确到每个小时

　　我经营过的所有企业，都有一个共同的问题，人力成本降不下来。

　　我的方法是四个字：改革、加薪。

　　五个人的活三个人干发四个人的工资，工资省了一个人，三个人分一个人的工资，涨33%的工资。通过通俗易懂的方法、通过数据慢慢告诉员工，培养员工，他们完全能接受。

　　通常我们的企业都是怎么做的?

　　你问一个员工，每天工作多长时间?他会给你说，上午9点钟上班，晚上9点钟下班，每天工作12个小时。

　　12个小时都在干什么?这是我们餐饮人要去追问的。因为我们是特殊的行业，我们是产供销在特殊的时间段去完成的，难度就大在这里。我们说是服务行业，但是只有在员工把菜端给客人的那一刹才是服务，前面的是制造。

　　制造相当于工厂，工厂就要有工厂的标准，有工厂的行为规范。我的指导思想是，跟员工讲客人来你上班，客人走你下班。每个时间段的来客数，8点、10点、12点我要用多少个员工，根据实际的动态情况排班。

　　我最初进行这种改革的时候，有的员工不同意，担心自己收入变少。但是，我们执行后发现，一个月下来，员工非但休息时间比原来增加了一倍，每个月拿的钱也比原来多了四五百。这其中有一个概念就是人时营业额。我们监测的实际结果是，用了这种方法，人时成本可以下降5至6个点，这是完全可以做到的。

　　小结

　　餐饮效率革命才刚刚开始，这是条无法逃避的路。中国的餐饮从原先的粗犷到今天，一定会走向精细化管理的方向，这是发达国家餐饮行业一步一步走过的，也是社会倒逼的。

　　我们今天说产业升级也好，餐饮升级也好，真的不是，是消费者升级。消费者吃过好的还要吃好的，他开的眼界比你看的还要多。我们自己跟消费者之间产生了距离，这是我们今天要去检讨的。

　　中国餐饮行业的效率革命才刚刚开始，向内挖掘生长潜力，对外提升用餐体验，这是今后所有餐饮企业一定会走的道路，也是你无法逃避的道路。

　　来源：联商网