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　　美国超市中强者林立，各领风骚20年

　　在人们的印象中，沃尔玛是美国超市行业的代名词。事实上，美国超市公司史却不是沃尔玛的历史。每个时期都以一个中强者崛起为标志。它可以分为三个时期
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　　从60年代到70年代，绝对是属于凯马特的黄金时期，这个时期，凯马特雄厚的资金实力支持公司迅速从中型公司成长为零售行业龙头。公司股价表现突出，其上涨幅度超过20倍。

　　从沃尔玛的股价表现来看，1980年到2000年，公司从中强者成长为大蓝筹，公司股价上涨了581倍。涨幅惊人。而其由小变中时期的70年代涨幅只有1倍。低于同期凯马特的涨幅。2000年后，公司几乎是零涨幅。在此时期，沃尔玛和凯马特的战争持续，沃尔玛绝对是以小胜大，以弱胜强的典范，最终坐稳了行业的龙头地位。

　　塔吉特公司，则在2000年至今，公司业绩迅速增长，最终成为美国第四大零售公司。从股价表现来看，从90年代后期至今，股价翻番，比起沃尔玛的10年零涨幅表现更好。这个公司的成长在一定程度上体现了美国超市行业“合久必分”——虽然沃尔玛仍然占据龙头位置，但各种致力于细分市场的特色化超市进入了高速发展时期。有意思的是三家大公司成立的时间都是1962年。

　　神奇的1962年：美国超市行业起步

　　对于连锁超市行业而言，1962年是一个特别的年份，这一年，三家公司开始了折扣商店(未来超级市场的雏形)运营。

　　沃尔玛(Wal-mart)

　　沃尔玛创立者萨姆·沃尔顿(SamWalton)于1918年出生于俄克拉荷马的金菲舍镇，家境不富裕。他的青少年时期正好处于美国大萧条期间。成长时期的困窘对沃尔顿产生了重大的影响。穷其一生，沃尔顿都保持了勤俭节约的财务态度。青年时期，沃尔顿参战。二战结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了2万美元，和妻子海伦买下本.富兰克林杂货店，学会了采购、定价、销售。一次偶然的机会，山姆学到了连锁、零售的好处和实惠。他说：“如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以1.2美元出售的三倍!单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。”直到今天，这一价格哲学依然被很好地继承下来。1962年，山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店。1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司。

　　凯马特(K-mart)

　　凯玛特的创始人是萨巴斯蒂安·克瑞斯吉(SebastianSperingKresge)。1899年，萨巴斯蒂安与表弟共同经营，并将他们的姓氏定为零售店的新名字,即克瑞斯吉(Kresge)。1918年，第一次世界大战结束，克瑞斯吉双喜临门，公司股票上市。20年代，萨巴斯蒂安的经营模式扩大到加拿大，首次进入国际市场，并很快成立19家连锁店,分布在加拿大各大中城市。第—:次世界大战后，克瑞斯吉公司已经拥有673家商店，但是竞争也明显加剧，公司显得有些跟不上，迫切需要新的领导方式。1962年，克瑞斯吉公司在花园城市开办了第一家凯马特折扣商店。虽然经营状况没有马上改善，但是通过减少分红，公司仍旧集足资金，新开17家凯马特国家连锁折扣商店。随后，凯马特进入另一个发展高峰期,在美国零售连锁店排行榜上，凯马特一度跃居第—名，成为美国最大的折扣连锁店,沃尔玛创立时，都以它为师，从实力上，令人羡慕不已。1966年，99岁的萨巴斯蒂安在退休后去世。

　　塔吉特(Target)

　　塔吉特的前身是DaytonDryGoodCompany。1950年，公司通过收购一家百货商店进入零售领域。到1962年，公司的第一家折扣商店开张了。塔吉特(Target)的市场定位――高级折扣零售店，从而成为美国第四大零售商。和沃尔玛的“天天廉价”(EverydayLowPrice)不同，塔吉特提出的是“期待更多，花费更少”，凭着不同的定位，塔吉特在沃尔玛和凯马特的强势围攻下生存了下来。并一举成为美国最大的零售商之一。

　　创始人JohnF.Geisse开创了高档折扣商店的概念并将其运用到第一家Target折扣商店。JohnF.Geisse认为，折扣商场价格虽低，但很多女性并不去那里购物，因为她们不喜欢店里的商品、服务和气氛。以她们的收入，这些妇女属于中等或中上阶层，应该去高级百货店购买，但她们还是喜欢拣便宜货。在分析她们对于产品的品味和生活方式之后，“女性到底希望在什么样的地方购物”的答案逐渐浮出水面：如果有家商店能提供愉快、省时的购物经验，商品质量高于传统折扣商场，价格又比百货公司低很多，这些女性会很乐于光顾。这就是高级折扣商店概念的由来。

　　60年代-70年代：凯马特占据先机，沃尔玛夹缝生存

　　上个世纪六七十年代，受益于美国消费的增长和超市行业的迅速成长，凯马特由一家中型公司崛起为全美最大的零售商之一。

　　60-70年代初期：行业迅速发展，凯马特占据先机

　　六十年代到七十年代初期，美国经济进入战后的黄金时期，其间，经济保持高速增长，企业业绩高速增长。人们在此期间收入水平迅速增长，个人消费迅速提升。

　　美国个人消费持续增长

　　而此时，折扣零售业态开始出现，凯马特创始人抓住了这个历史性的机遇，成为折扣连锁商店行业的鼻祖，第一家凯马特比第一家沃尔玛还早了几个月。相对初创期的沃尔玛，成立时间更长的凯马特具有更强的资金实力。而S.S.Kresge杂货商店的经营也使得公司具有更强的地域扩张经验。

　　公司管理层也非常看好折扣零售行业的前景，雄心勃勃。60年代开始，公司大力扩张凯马特折扣商店的经营，公司进入一个新的历史时期。

　　到1971年，凯马特销售收入已经达到26亿美元。而当时最大的零售企业西尔斯百货(Sears)的销售额为93亿美元。沃尔玛销售额只有4400万美元。

　　70年代中后期：享受滞胀期折扣零售行业的迅速发展

　　1973年10月，第四次中东战争爆发，阿拉伯国家纷纷要求支持以色列的西方国家改变对以色列的庇护态度，决定利用石油武器教训西方大国。10月16日，石油输出国组织决定提高石油价格，提价以前，石油价格每桶只有3.01美元，两个月后，到1973年底，石油价格达到每桶11.651美元，提价3～4倍。石油提价**加大了西方大国国际收支赤字，最终引发了1973～1975年的战后资本主义世界最大的一次经济危机。之后，1979年至20世纪80年代初，原油价格继续从1979年的每桶15美元左右最高涨到1981年2月的39美元，引发第二次石油危机。

　　两次石油危机，使得美国国内经济出现严重滑坡，通货膨胀持续上升，经济增速下降，失业率高企，进入滞胀期，开始从贸易净出口国转变为净进口国。

　　在美国陷入经济滞胀期时，人们对“物美价廉”的要求更为迫切，使得美国零售行业的格局发生了重大变化，折扣零售商店的需求**增加。在70年代中后期，折扣零售行业迅速发展。

　　凯马特抓住了这波机会，迅速扩张，业绩迅速成长。其一直保持行业的龙头地位。到了1976年，公司的营业收入已经达到了80亿美元，新开店数达到了271家之多(超过了同年沃尔玛分店的总和)。此时，沃尔玛的收入只有3.4亿美元。

　　凯马特成功要素总结

　　凯马特的成功之道可以总结如下：美国消费的持续增长、先行者优势、雄厚的资金实力。

　　在整个行业早期野蛮发展时期，凯马特稳稳地占据了行业的龙头位置。此时的沃尔玛在实力强大的凯马特面前只是一个小角色而言。而此时的资本市场也没有意识到沃尔玛可能对行业造成的巨大冲击。

　　沃尔玛：乡村战术

　　相对凯马特，沃尔玛公司成长速度慢了不少。一方面原因是公司没有强大的资金支持(公司1972年才上市)，一方面原因是公司管理者在扩张时一直保持谨慎的态度(从公司的年报中可以看到)。更为重要的是，沃尔玛精神的塑造就是在这个时期。其优于竞争者的优势也是在这个蛰伏时期培养起来的

　　在此期间，沃尔玛在巨型的凯马特的威胁下生存下来的主要原因是和凯马特定位的传统大都市不同。

　　沃尔玛的定位在于农村和小镇，在公司年报中，沃尔顿提到，沃尔玛和其他折扣店不同的是，“主要面向的是人数在1万到1.5万人的小城镇和农村地区”。这一个与众不同的定位，使其在早期资金不够雄厚，对于供应商议价能力不够强的沃尔玛生存下来。在沃尔玛公司的早期阶段，公司一直没有违背最初的定位，不断深入到一些人口较少，其他零售折扣店还没有涉及的地区，避免了和类似于凯马特等强大竞争对手的直接竞争。

　　到1975年，沃尔玛已经覆盖了美国的八个州。

　　沃尔玛：从年报看公司从优秀到卓越的提升

　　除了这个战略，在蛰伏期，公司也完成了一个从普通的连锁折扣商店到一个具备较强竞争力超市龙头的塑造过程。到1980年，商业巨头沃尔玛的雏形已经出现。

　　通过公司年报，我们可以发现沃尔玛是怎样一步一步地完成从优秀到卓越的塑造。

　　1972年年报关键词：管理培训生计划

　　公司已经开始了管理培训生的计划，一共培养了150多人，这些新员工主要从事新店的运营工作。公司具有独特的培训体制。管理培训生短时期内在不同岗位轮岗后，被培养成为店长和助理店长。而公司人员的稳定性也是值得称道的。

　　1973年年报关键词：沃尔玛精神

　　1972年8月25日，公司在纽交所挂牌交易。此时，公司已经扩张到了5个州。公司提到了公司员工的忠诚和热情，被称为“沃尔玛精神”。

　　1974年年报关键词：售回租模式，控制发展速度

　　74年亮点在于公司售回租模式(saleandleaseback)，降低了公司的租赁成本(只占公司的销售收入的1.8%)。

　　公司提出控制发展速度。过去两年每年新开店面都小于20家。公司提出公司的主要资产是人。公司成功的根本原因是对员工无微不至的关心(totalpersonalconcernonthepartofourpeople)。营销方面，公司广告成本控制在2%以下。

　　1975年年报关键词：物流中心、费用控制、定位、顾客满意度调查

　　公司又建立了一家配送中心，公司力图通过大量采购以及降低运输成本来节约成本。60%的货物从配送中心或仓库发出，1974年是55%。公司架构方面，设立了3个大区(8个州)，每个大区有1个副总裁，每个副总裁下面设3-4个地区经理，每个地区经理管理10-12个分店。

　　对于经济状况的恶化，管理层应对的方式是控制成本。公司坚持认为未来公司前景将更为光明，因为公司的核心竞争力在于物美价廉(Today，theconsumerissearchingforvalues…andwebelievethatthereisnobetterplacetofindthemthanWal-Mart!)。

　　沃尔玛确定了更精准的定位：家庭一站式的购物平台。和其他折扣商店不同，主要面向的是郊区和农村，平均人数为1-1.5万人。

　　公司将在完全竞争的折扣商店行业的成功归结于：1、面向郊区市场;2、新店扩张遵循更小社区的原则;3、更快的供应系统，店面都在配送设施的350英里以内;4、更为激进的销售策略;5、更严格的经营控制及财务控制。公司还每周组织顾客反映对公司的看法。

　　1976年报报关键词：效率提升，费用降低

　　同店收入19%的增长，是全美最高的。费用率是行业最低的。1974年，费用率为21.1%，1976年降低到了20.5%。

　　1978年年报关键词：最佳折扣商店、进程管理、信息技术投入、安全和损失控制部门

　　1978年，公司已经成为最佳折扣商店，四个方向ROE、returnonCapital，销售增长和净利润增长排名第一。新开30家店，收购16家店面、公司的每平方英尺收入达到了100美元，这是行业最高水平。公司再次提到了坚持在郊区扩张是公司保持优势的主要原因。

　　对于人的重要性，这里再次被提及：“我们经常被问到沃尔玛成功的秘诀是什么?非常简单的说，就是一群人献身于他们的工作、他们的公司，和社会。”

　　70年代初期，沃尔玛店面扩张的同时，公司开始了不断研究、试验进程如何能使得进程更加完美的研究项目。直到1975年，项目的第一个成果开始实现。而且，公司还会不断地根据商品销售趋势对商品摆放位置进行调整。在1-2月的淡季，全店范围内的重新开始摆放。

　　同时，公司对于新兴的信息技术大量运用起来，在1977年建立各全公司的计算机终端网络。沃尔玛是当时全美第一批运用这个的。同时，公司正在对薪酬系统电子化。

　　沃尔玛公司有一个专门的运输团对，115个成员。1978年，公司的第三个物流中心将落成。这个中心和其他不同，是一家具有革新意义的自动化传输带的物流中心。将原来具有仓库作用的第一个物流中心和具有分配所用的第二个配送中心的功能结合在一个屋檐下，**节约了劳动力。

　　1974年，公司就意识到需要建立一个安全和损失控制部门，部门有效地控制了损失，提高了利润。职责是：提供经常的安全监督;增加安全专员;激励安全专员和员工的积极性。

　　1979年年报关键词：收购、Everydaylowprice、员工福利

　　到了1979年，公司分店已经达到了229家。销售继续保持了33%的增长。达到了9亿美元。净利润增长了39%，接近3千万美元。公司还收购了shoelessee。另外，公司成立了药店，并开始珠宝经营。

　　Everydaylowprice被首次提出，公司保证一旦别的竞争者标价出现更低，沃尔玛立即调整价格，而且迅速补差价。

　　公司特别的利润分享计划对于稳定人心很有好处，1979年，公司将2，900，000美元加入分享计划，比1978年增加了41%。同时，公司工资也很有竞争力。公司新建Claimscenter，主要目的是统一退货，有瑕疵的品种。节约成本。公司70年代销售收入复合增速大于40%。

　　沃尔玛竞争优势总结

　　看准郊区化趋势，采取农村包围城市的战略;具有竞争力的薪酬留住优秀的员工，建立沃尔玛精神;在费用控制上精益求精，销售费用率控制在最低，降低损耗，为顾客提供价格上最有竞争力的商品;永远将顾客的需求放在第一位，物流中心提供最全的商品，货架摆放最为科学;在信息技术上大举投资，成为该行业甚至全美最信息化的企业。

　　80年代-90年代：沃尔玛一统天下

　　由中变大，沃尔玛这个中强者通过“农村包围城市”，最终取代凯马特成为新的行业龙头。在美国资本市场上，这段时期也是沃尔玛股价不断创造奇迹的时期(进入2000年后，沃尔玛业绩不断刷新纪录，但股价已经不再创新高)。作为超市的中强者，中国公司将沿着怎样的路径成长，对于我们在中国市场的投资将具有很强的现实意义。

　　美国消费时代开启，郊区化进程加速

　　80年代后，美国经济开始出现了亮点：贸易逆差持续增长的同时，美国家庭储蓄率由10%下降了6%。消费开始兴起，替代出口成为美国经济的新引擎。美国中产阶级消费时代从此时开启。

　　1945年来，随着城市病越来越严重，美国的城市化进程放缓，郊区化进程加速。一大批中产阶级开始向往田园生活，从城市移民到郊区。这一趋势使得原来大本营在农村和郊区的沃尔玛直接受益。沃尔玛在这段时期开始了由中型公司到大型公司的蜕变，扩张速度明显加快，逐渐成为资本市场越来越耀眼的明星。

　　沃尔玛业绩迅速成长，凯马特失去领先优势。

　　在此时期，沃尔玛明显加快了扩张的步伐，20年内，销售收入从12亿美元增长到1650亿美元，增长了近140倍。最终，沃尔玛将凯马特踢下龙头宝座，成为了行业龙头。到了2000年，公司已经是美国第一大零售公司，而凯马特则接近破产。

　　公司是如何做到的?直接分析它做了什么似乎不具有说服力，通过它和原来的龙头凯马特的对比分析可以从微观层面给我们一个更加客观的结论。

　　凯马特的“十宗罪”：沃尔玛为什么能打败凯马特

　　美国超销书作家MarciaLaytonTurner在“凯马特的十宗罪”中分析了凯马特所犯的致命的错误。我们可以借鉴她的研究，得出了沃尔玛能打败原来的行业龙头，称雄美国的真正原因。

　　第一宗罪：没有明确的品牌管理

　　公司从来没有系统地进行品牌管理，也并不能将有效地自己的品牌形象和所销售的商品联系起来。事实上，凯马特往往被认为是廉价商品的代名词，消费者很难接受在凯马特折扣商店中出现了一系列高档品牌。而凯马特似乎就没有意识到这一点。

　　第二宗罪：不知道客户是谁

　　凯马特没有找准自己的细分市场。常年作为行业老大，凯马特认为自己的顾客是住在店面附近的任何人。没有对顾客进行细分导致沃尔玛和其短兵相接时，不能有效地将营销手段用在刀刃上，其销售费用率一直居高不下。

　　第三宗罪：低估了沃尔玛

　　凯马特的前CEOHarryCunningham曾经说过，过去沃尔玛将凯马特所有的创新都有效地吸收了，可以说一直是凯马特的好学生。但，凯马特却一直没把沃尔玛当回事。Cunningham先生退任后在董事会任职的时候，一直提醒公司的经营层重视沃尔玛这个敌人，但建议却并不被采纳。错过了能将对手消灭的最佳时期，之后的凯马特职能越来越被动地看着自己的顾客流向沃尔玛。

　　第四宗罪：选址问题

　　公司并没有发现郊区化的趋势，而将大部分的店面开在大都市中，最后都市人口减少导致消费降低。而沃尔玛恰恰相反，选址大多在郊区。

　　第五宗罪：忽略了店面的外观形象

　　美国人对凯马特的印象就是脏乱、想要的商品经常找不到，和沃尔玛的整齐干净形成了鲜明的对比。

　　第六宗罪：技术上投入太少

　　毫无疑问，原来的凯马特是行业内标准的制定者，科技投入较多，而沃尔玛似乎一直就舍得在这方面持续投入，到最后凯马特的物流体系等就已经远远地落后于沃尔玛了。

　　第七宗罪：供应链管理太差

　　沃尔玛必须为自己优秀的供应链管理体系自豪。沃尔玛的创始人在他的自传中提到，“我认为我们的物流体系是行业内最好的。我们有20个物流中心，每个物流中心到各个门店之间只有350英里的距离——一天的车程。我们的仓库可以满足85%的需求，而我们的竞争者却只有50-65%。”

　　反观凯马特，供应链问题重重，经常会有顾客需要的商品货架上不够的情况出现。

　　第八宗罪：不够专注

　　公司没有目标，不清楚自己到底应该做什么。卖任何商品给任何人，这样的目标等于没有目标。

　　第九宗罪：战略失误

　　沃尔玛的战略从来都是通过大批进货为郊区和农村提供便宜的商品。至今也没有大的变化。

　　而凯马特却不同，从1970年从原来低价策略转向买高端品获取等多毛利，再到之后的不断收购扩大规模，公司似乎一直在变化，不断的变化的过程也是公司偏离主业，竞争力逐渐丧失的过程。

　　第十宗罪：重复以前的错误

　　这个问题和公司不断换管理层有关系。从创始人逝去后，公司便不断更换管理层，特别在1995到2003年间，公司换了4个CEO。公司不能在过去的失误中吸取教训，不断丧失机会

　　而沃尔玛运气不错，公司的创始人直到1992年才离开人世。而且Walton家族一直对沃尔玛有绝对控制权，这保证了公司的经营理念能持续，不受外界干扰。

　　2000年后至今：合久必分，特色超市涌现

　　2000年到2001年，在凯马特经营状况每况日下时，公司高管不断从公司抽取出现金作为他们的爆炒，这让本来现金流紧的公司更加雪上加霜。以后的故事就是大家所熟悉的，凯马特失利后出现重大亏损。并最终于2002年提出破产申请。之后，凯马特向瑞士信贷、第一波士顿等4家公司求助，很快得到20亿美元贷款。为了东山再起，公司果断停止284家零售店的营业租约，裁员3.7万人。更重要的是，在沃尔玛、西尔斯、GAP、Target等众多高手面前，公司完全明确了市场定位，转向独家品牌经营，兼营其他个别品牌，暂时与对手做差异化经营。同时，公司大幅度改善硬件设施，采用ISP蓝光网上购物装置，鼓励消费者在网上购物。安装电脑亭，推行“虚拟仓储室”等。2003年第二季度，凯马特顺利走出破产保护，百年老店重获新生。虽然重新站起，但已再难现当日风光

　　而沃尔玛则继续强者恒强的道路，开始国际化的进程，成为全球最大的零售商，世界雇员最多的企业。

　　此时，超市行业“分久必合，合久必分”。以塔吉特为代表的特色超市通过提供更大的购物便利、更丰富的选择、更高的商品质量或更好的服务来与沃尔玛的低价战略争夺消费者。就在美国变得越来越富足之时，沃尔玛却一直难以扭转其商品档次低和没有善待员工的形像，而其他折扣商品零售商却在纷纷往高档形像靠拢。互联网的兴起也改变了消费者的偏好，削弱了沃尔玛对供应商发号施令般的影响力。

　　美国的消费者日渐重视质量，而这一直是沃尔玛的弱势。俄亥俄州品牌咨询公司WDPartnersInc.的副总裁李·彼得森(LeePeterson)表示，这是长期以来质量受到的重视首次有机会超过价格。

　　当初那些把沃尔玛推向零售业顶峰的大品牌也在减少对沃尔玛的依赖。十年前曾拥戴大卖场运动的百事公司(PepsiCoInc.)最近却离沃尔玛而去，并将新推出的运动饮料交给了WholeFoodsMarketInc.。消费类商品巨头宝洁公司(Procter&GambleCo.)来自沃尔玛的收入比重为15%，较2003年下降了3个百分点。

　　当然，沃尔玛仍然是零售业的一只主力军。它的全球销售额比世界第二大上市零售商家乐福(CarrefourS.A.)高出两倍。它在美国的收入是塔吉特的4.5倍，是全美第二大食品零售店KrogerCo.的4倍。去年沃尔玛仅服装和鞋类的销售额就超过Macy'sInc.的总收入，而后者是Macy's和Bloomingdale's两大百货店的母公司。

　　但这个世界已发生了变化，过于强调规模效应现在反而成为沃尔玛的弱点。沃尔玛赖以取胜的仓储式经营模式造成其难以取得自我发展。消费者现在需要的是更新颍和更丰富的选择，这意味着必须更频繁地推出新食品和新款服装。消费者还需要更人性化的服务。然而像超级购物中心这样靠高效率、统一规格和规模化攀上零售业顶峰的购物场所却难以进行此类调整。

　　在这样的情况下，塔吉特(Target)和CostcoWholesaleCorp.等公司开始涌现，出现了业绩的高速的增长。在沃尔玛10年股价零涨幅的时候，这些公司的股价表现也成为超市行业的亮点。

　　谁是中国的沃尔玛?

　　中国超市公司的未来

　　从家乐福模式到沃尔玛模式

　　中国超市行业主要有两种模式，家乐福模式和沃尔玛模式。现在，大多数超市的模式是家乐福模式。

　　家乐福模式的重点在于向供货商要利益。这和我国过去一段时期，各类商品供应厂商的数量迅速增加，出现供过于求的现象有关，一方面供应商对货架资源的竞争日趋激烈，另一方面零售商在零供关系中的谈判能力逐渐处于优势地位。因此，大多数供应商不得不放弃一部分利益，来获取在重要渠道——超市中展示的机会。

　　而沃尔玛模式，正如我们之前分析的，主要强调供应链管理，通过大批量进货、控制物流成本以保证货物的廉价。

　　而现在，我们看到的现实是，随着电商的兴起以及消费品牌的建立，供应商对渠道的议价权逐渐增强。同时，随着超市行业步入成熟阶段，渠道再也不是稀缺资源，价值也在降低。因此，未来，家乐福模式让位于沃尔玛模式是一个大概率事件，而这个过程必将催生如沃尔玛一般的超大型超市公司。这也是我们研究沃尔玛公司成功之道的意义。

　　从全能超市到特色超市

　　正如之前所分析的，当全能超市发展到一定阶段，特色超市必然开始兴起以满足不同消费者的需求。在中国，现在也正进入这个阶段。因此，我们可以预见，如同塔吉特超市(Target)一样，未来中国的特色超市会成为已然进入成熟期的中国超市行业的亮点。

　　来源：搜狐