零售速递

　　未来的新零售，将会是“复合式、无明确界限”的多样化商业形态，零售业展览会与您分享新零售的趋势和动态。

　　未来3年是零售业态升级的关键时期，新零售的本质依然是零售，而“新”是一切的环节优化。

　　采用O2O双线融合已是新零售必要标准，然而更重要的问题是：在形成体系的过程中，怎样加快进行布局?

　　只有四个步骤：

　　顺序很重要，即使你知道环节有哪些

　　其实你去对比阿里研究院的报告(点击可看PDF)之后会明白接下说的，将会让你获得更全面务实的收获。

　　一、顺序

　　首先是后端的“数据”录入+前端“会员”服务：

　　先建立后端数据，再开展前端服务

　　后端的录入不只是常态的商品库存进销存退，关键是：每个SKU的销售周期与数量。还有一个重点是：必须记录是谁购买。

　　在还没产生线上销售之前，内容宣传是你的重头戏。要竭尽所能的鼓励阅读者加入会员，提供好处提高愿意加入会员的动机。

　　另外，在线下会员折扣、会员免费加赠等要持续进行，吸纳的会员越多，未来的作用会越大，即使在前期对利润没有助益。

　　即使没有加入会员也必须在结帐时进行记录，比如年纪、男女等。再提醒一次，完成会员规模量的速度要尽可能加快、加大力度。

　　记录线下SKU的销售周期与数量，是为了线上SKU的最佳安排，透过20%的主力商品带动80%的长销商品是比较有利的策略。

　　从这点就会发现如果不加紧起步，真的会太晚。而这些，只是为了下一阶段优化的准备。

　　二、环节

　　达到“进销仓配送一体化”的全渠道O2O整合：

　　先完成供应链整合，再完成配送端整合

　　现在，你知道哪些类别的销量特别的好，也会知道这些类别的重量和体积(或是食物的保鲜程度)。

　　大部分来说，这些销量好的类别，通常都是利润极低的，但这不能影响你的扩张速度，反而要借此继续吸纳更多的会员，不能停。

　　然后就能开始进行O2O的优化：

　　产品的包装需要标准化，服务也要列出标准，一来让消费者可以预知买到的产品(服务)的标准，二是满足消费者对配送(服务)的预期。

　　进行线上促销的产品需要有一定范围的体积(或是相同时间的保鲜程度)这是为了拣货、装箱等作业考量，如果体积奇形怪状无法一次较大量的配送，成本就会增加。

　　甚至要结合上游采购的数量和包装，压缩成本减少损耗，这是为了价格竞争准备。

　　接着是配送路线、人员数量、仓库建置的安排，这些都需要前期至少半年的大量数据支持，才能进行最佳的优化作业。

　　零售就是细节，很多无法盈利的原因都是这一端的环节管理不够细致。

　　三、架构

　　有了完整的O2O闭环作业的概念，去掉流程节点就能看清楚核心作用的四象限，好让你能进行最佳的组织架构和运作流程。

　　先建立完善后端，才有前端运作

　　产生效果差异的四个变数是：流量、体验、响应、作息。如何达到相辅相成，重点有：

　　1、体验-流量

　　体验带动流量，或流量引来体验

　　线下的体验主要是为了促进线上的分享，最明显的效果就是拍照，产生更多的曝光率，促进其他在线上看到的人，也愿意来到线下参与体验。

　　线下定期举办体验活动变的极其重要，是信任感建立的初始。比如消费者为了来拍一张现场走秀，进而购买衣服;为了拍一张很特别的摆盘，进而来吃一顿饭，借此增加线上的曝光率。

　　这方面要多鼓励各种奇思妙想，狭隘的思维只会局限自己的发展，请自行举一反三。

　　2、体验-响应

　　体验产生响应，或响应引来体验

　　线下体验除了促进购买，还需要透过程序(或微信)，让消费者回到家后愿意持续互动产生订购，持续互动才能维持热度不减。

　　记录新旧会员的增长幅度是关键，专人专职策划发布线上互动方式是必要手段，更重要的是数据分析。

　　包含引进多少新会员数量、多少老会员持续参与的留存、多少人参与互动、分别买了哪些商品等信息，所以前期小规模高频次的大量尝试是有必要的。

　　比较高效的方式比如线上打卡赚积分、分享赚积分、互动赠送礼品(尊享服务)等，与消费者长期建立黏度关系，帮助消费者产生购买动机。

　　3、作息-流量

　　作息关系流量，或流量因为作息

　　你需要把内容发布平台和购买平台区分开来看。消费者会在各时间段观看不同平台的内容，这个核心主要是透过内容持续建立亲和力的印象。

　　除非是购物分享为主的平台，否则以内容转换为销售是极其低微的。即使是购物分享，也要常态的经营个人(品牌)魅力，而不只是卖卖卖。

　　专人专职在各个第三方平台定时提供信息发布，比如视频、教学、搞笑图文等，甚至为了不同平台而生产不同内容，持续引流。

　　4、作息-响应

　　作息对响应的要求，或响应要满足作息

　　在线上购买的时间段和消费次数其实是比较固定的，需要更方便满足目的。比如定时促销，早买更划算等，才能维持一种热销状态。

　　在不同时间段，分别“体现多久响应时间，满足多大的服务范围”作为一种承诺，是人员数量配置是最重要的规划，也是差异化服务的手段之一。

　　比如是否要延长服务时间?在某些特定时间是否能够更快送达?优质会员是否能享受更快速响应?这是要靠线上订购情况的数据来决定方向。

　　基本上，这四个方向已经可以帮助你完成组织架构与作业规划。如果要再简化核心概念：

　　线下和线上分别要满足的目标

　　再提供几点更具体的：

　　就一般的周期来说，每隔1-2个月进行一次线下活动体验，每次为期2周;

　　在各平台进行活动预热只要提前3-5天，平常只要进行印象推广的内容;

　　配送时效性只要在45分钟-90分钟都是可以被接受的。

　　如果产品分类在5个左右，那么SKU约1500之内基本都能满足消费者需求，也会觉得丰富。

　　总之，掌握到重点之后，需要的是有对应的数据分析以及规划与执行的人才。

　　四、迭代

　　数据化的细致经营可以帮助经营者找到利润来源，但接下来还有个重点，在说明之前请先想想：

　　比如7-11和全家便利店，明明希望让消费者更方便的“拿了就走”，为什么会在摆满商品的店里挪出吃饭的座位?从表面来看，这很没道理不是。

　　再举个例子，以快餐为主的麦当劳，自己搭建配送队伍、建立会员免排队点餐系统、咖啡免费续杯，在这么多的“创举”之下，为什么在线上的活跃用户竟然跑输了肯德基?

　　答案很简单：因为肯德基的门店数量是麦当劳的3倍，所以麦当劳的表现其实很好。

　　我再从易观千帆的后台查看其他的零售O2O数据，为什么万达飞凡结合了多家知名百货商场布局1300多个点，为什么线上活跃用户竟然跑不赢卖咖啡的星巴克。

　　季度数据来自易观千帆

　　你猜对了，因为星巴克的门店数量几乎是万达和其他合作百货总和的一倍。看起来，我似乎在说废话。

　　但是，从飞凡数据上会看到一个有趣的地方：

　　一个季度中平均每人在百货公司启动6次(每个月约2次)，可是从使用时长来看只有13分钟左右，这不太符合逛商场的实际时长，就算吃饭看电影也没这么短。

　　真正的原因是，进入万达飞凡的合作百货公司连上wifi网络就算是会员，只在特定节日的时候进行促销，所以这些使用者只是来“抢便宜”。

　　而星巴克是在移动端针对会员结帐的时候进行多重黏度优惠，所以每季度平均使用次数3次左右(每月约1次消费)，而时间短是因为“在结帐”。

　　反应过来了吗?单纯的偶尔做做促销，长期经营可能很难乐观。

　　虚实结合观察会看到本质，就说到这。虽然门店数量和经营类别的消费频次决定了使用上限，但经营迭代可能只需要一个重点：会员。

　　更精准的来说，就是线下针对会员进行的黏度规划。我没打错，是黏度。也就是说，把营销费用花在愿意消费的消费者身上。

　　比如停车优惠、电影优惠、举办各式的讲座和体验会、专属的客服服务、亲子活动，甚至是近郊的户外活动等，可以提升形象又能促进消费的模式。

　　所以，未来的新零售，将会是“复合式、无明确界限”的多样化商业形态，以后会在知乎的新零售专栏再继续分享这个阶段的做法。

　　来源：搜狐